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企业文化实践心得
当我们有一些感想时，往往会写一篇心得体会，这样我们就可以提高对思维的训练。但是心得体会有什么要求呢？下面是小编精心整理的企业文化实践心得，仅供参考，欢迎大家阅读。
企业文化实践心得1
进一步提升企业形象。按照即定的规划目标，三是搞好环境美化。有计划、有步骤、有重点地进行环境刷新和整治，并本着量力而行的原则，进一步加大投入，努力营造一个和谐优美、舒适优雅的工作生活环境，进一步提升企业形象。四是创新工作思路，规划好明年创建工作。认真总结以往好的经验和做法的基础上，立足当前，着眼长远，进一步创新工作思路，改进创建形式，研究并提出明年企业文化建设的意见及思路，确保企业文化建设工作健康有序发展。总之，开展企业文化建设是一个需要认真实践和探索的重大课题，也是一个长期的过程，更是一项紧迫而艰巨的现实任务，需要坚持不懈的去培育和建设。这一点上，白庄矿仅仅有了一个好的开端，离集团公司的要求还有很大差距，还有很多的工作要做。相信，随着党的 届五中全会的召开和矿区主辅分离辅业改制的深入进行，将面临难得的机遇，只要抓住机遇，积极探索，努力实践，以这次会议精神为动力，进一步加大创建力度，丰富文化内涵，就一定能够创造出更多更鲜活的经验，建塑企业文化的`宏伟目标就一定能够实现。
最主要的感受有以下几点：建塑企业文化的具体实践中。
必须有明确的思路和目的企业文化建设是一项涉及内容多、覆盖面广并带有战略意义的庞大系统工程。建塑企业文化必须着眼全面性、注意继承性、发挥能动性、体现长效性。
第一、也就是说，要有一个明确的思路和目的否则，就很难达到预期的效果。
正是基于这一认识，矿在实施企业文化建设之初，就客观理性地提出了一年全面起步，两年升华发展，三年形成特色”企业文化建设规划。特别是新班子调整后，又联系新一阶段企业文化建设实际，提出了以岗位创建为基础的抓亮点、创特色、上品位”创建思路，使文化建设与企业管理活动融为了一体，达到互促双丰”效果。
第二、必须坚持结合本企业实际来进行。
开展企业文化建设的实践中我体会到要形成优秀的有个性的企业文化，既不能关起门来盲目地创建，也不能机械地照抄照搬其它单位的做法，必须结合企业自身特点和发展目标，进行合理的扬弃和大胆的创新，从各个层面作全面科学的分析和规划，突出企业文化的个性和可操作性，建设有企业特色的文化体系。矿在开展企业文化建设过程中，每做一件事情，每搞一项活动，都要思考这样做是否有利于企业的可持续发展，否有利于职工的精神和物质需要，否在实事求是地塑造具有煤矿特色的企业文化，从而防止和避免了企业文化建设过程中的各种偏差，有效地促进和保证了安全生产经营等各项工作的健康稳定发展。
第三、必须克服脱离实际的几种不良倾向。
建塑企业文化既要正确理解和把握企业文化的深刻内涵，更要尊重客观规律，结合实际来开展，特别要注意克服三种不良倾向，即急功近利的倾向；象抓一般活动一样抓创建的倾向；企业文化建设包罗一切的倾向。之所以有些人对企业文化的认识上产生这样那样的偏差，就是因为只看到企业文化丰富多彩的表面现象，而对深藏于内里的本质及深刻内涵不了解。抓企业文化建设的过程中，只有坚持以人为本的方针，正确认识企业文化的深刻内涵，防止走入企业文化建设中的几个误区，才能有利于建设优秀的企业文化，企业也势必会有更加长足的发展。
第四、今后企业文化建设的初步打算。
尽管取得了阶段性成果，从当前我矿开展企业文化建设的现状看。但与先进单位相比，还有很大差距，还有很多方面亟待加强和改进。为此，今后一个时期，将进一步加大创建力度，努力探索和实践符合企业发展战略、遵循文化发展规律、体现员工根本利益、具有鲜明时代特征和独具特色的企业文化建设新路子，着力在以下几个方面下功夫：
进一步推进创建步伐。充分发挥企业文化建设领导小组和职能部门的作用，
一是加强组织领导。狠抓动态创建的监督检查和考核，特别是抓住事关企业文化建设的重点、难点和关键点，强势推进，狠抓落实，力争再有新的进展和突破。
二是突出岗位创建，进一步深化精细管理。不断健全完善各项管理制度的基础上，立足于岗位创建，着力在RMO精细化管理、走动式看板管理、6S管理及班前礼仪上求深化、促提高，并进一步拓展RMO精细化管理领域，使之向地面单位、机关科室及经营系统延伸，不断巩固和发展现有成果。
企业文化实践心得2
企业文化之于企业的重要意义，价值观之于企业文化的重要意义已经被论述得很多了，现在企业和企业文化工作者更加关注的是针对企业实际的具有可操作性的指导和建议。所以我们愿意在此分享我们的一些来自实践的心得：
在价值观的提炼过程中，需要时刻牢记的是，我们不是在为企业创造“新”的价值观，而是：将模糊不清的价值观提炼出来；将原来的价值观当中不适应企业发展的因素淘汰掉；建立适合现代企业发展并且能为企业全体员工所接受的价值观。
因此，在塑造或者提炼企业价值观的过程中，必须遵循以下指导原则：
1、大家共同参与提炼企业价值观
企业领导者应当发动管理层和所有员工都来集思广益对企业价值观和价值体系做出详细定义，员工讨论得越充分、价值观内容就能定义得越细致，员工就越能准确把握领导者和企业对他们的要求以及他们需要努力的方向。
可以让大家思考下面这些问题：本企业领导和员工价值取向状况是怎样的？哪些对本企业有价值？本企业应该有什么样的价值观？企业所有员工价值观的一致是不可能轻而易举地达到的，让大家共同参与讨论并提炼企业价值观，共享价值观一旦建立，其被员工接受和认同就会变得容易而且顺畅。企业内部的价值观关系是一种客观的关系，它会自发地支配企业的历史和员工的思想。
2、确保价值观正确反映企业长远目标
价值观既然是企业文化的核心，对企业的长期发展发挥着巨大的作用，那么价值观的真实性和企业行为连续一贯符合价值观的程度要比价值观的内容重要。企业的价值观的确定应真实反映公司的长远目标，具有内在一致性，从而指引和激励每一个人。通用电气的长远目标是：在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力。而其核心理咨询念中强调创新、强调个人——以科技及创新改善生活品质、个人责任及机会——是与其长远目标完全一致的。
3、价值观应该激励人心
总结企业共有价值观或者价值观体系，不能用生硬的概念和术语来表达，而是应该由领导表达为一幅生动具体的蓝图（愿景），能够为所有员工认识并具有想象的空间。表达方式不同，激励的效果不一样。只有将员工团结在为企业愿景奋斗的历程中，员工才能够深刻体会、认同并内化企业价值观。
4、注重价值观和变革的关键驱动因素
企业经营的行业、经营范围、产品特点等，都是影响价值观特征的重要因素。例如，服务行业，要体现服务周到的特点，往往提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；IT行业要体现坚强、乐观、进取心强等特点，以“追求卓越”作为其核心价值观。
企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等因素对企业成员的思想意识和行为的影响，例如，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力有较大的影响，当代社会环境对待金钱与事业的基本看法，也会影响企业成员的情绪。
企业员工的特性，如成员知识结构、年龄搭配与性格成熟度，其不同类型的组合方式会影响企业核心价值观的选择。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观，个人的价值观与企业的价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与周围人之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的'价值观，就可能带动一批员工，从而有利于企业价值观为全体员工所接受。
5、明确做出选择
企业作为经济组织，如何对待利润问题就反映着不同的价值观：是把利润看成是企业的最高目标，还是把利润看成企业满足顾客需求、为社会所做贡献的一种报酬。当顾客利益与企业利润发生冲突时，一个企业如何做出选择，无疑取决于企业的价值观。
我们在现实中会遇到三种不同的类型，他们是：
以自己为圆点、以金钱为半径的钱商文化；
以金钱为圆点，以服务为半径的贤商文化；
以服务为圆点，以社会为半径的圣商文化。
可以想见，当企业利润与顾客甚至社会或公众利益发生冲突时，他们的选择会是什么。
上述的三种类型并不是绝对的，企业可能在初始阶段更多的强调利润——钱商文化，随着企业的发展、规模的扩大和品牌的积累，企业家的视野和胸襟、抱负都会发生变化，其中不排除有些企业会朝着贤商、圣商的方向发展。从这个角度看，价值观是个开放性的系统。而企业在塑造价值观的时候就要把握住一点：明了自己所属的类型或者所处的发展阶段，明确做出自己当前的选择——你的价值观取向是什么就是什么，没必要为了“好看、好听、好传播”硬要把自己“武装”成贤商甚至圣商。
6、坚持不懈地灌输
这是对企业领导提出的要求。对有些与本企业价值观体系相背离员工的同化，不是一蹴而就的，而是一步一步地慢慢教化的过程。对于领导者来说，向下属和员工灌输卓越的价值观，没有什么机会是微不足道的，没有什么讲坛是无足轻重的，没有什么听众是幼稚可笑的。
7、确保使用简单易懂的语言
可以用不同的方法陈述价值观，但必须是简单、清楚、直接而有力的。宝洁注重产品品质和诚实经营的价值观，它是这样阐述的：“如果不能制造足斤足两的纯粹产品，去做别的正事吧，即使是去敲石头也好。”对员工和顾客，IBM倡导“给予每个员工充分的考虑，花很多时间使顾客满意”。沃尔玛的第一个价值也十分明了：“（我们把）顾客放在前面……如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你。”
8、确保价值观各要素能明白无误地转换成行动
价值观如果不变成实际行动，就只不过是空洞的口号。如果无人执行，便无人信服。必须树立起符合共享价值观的实实在在的榜样和英雄人物，领导带头学习，以身作则。带头执行才能使一般员工信服，并应引导他们按照核心价值观的要求行事，长久则能使公司的核心价值观内化为每个员工个人的价值观，并进一步“习俗化”。此时，价值观对管理的作用就能够最大限度地发挥了。